Habib Bouzagrou : De l’incendie de son usine à la réussite d’une marque tunisienne
Il y a des moments où tout peut s’arrêter en une nuit
Pour Habib Bouzagrou, ce moment arrive pendant la révolution tunisienne. Son usine de glaces est incendiée, le matériel disparaît, et l’assurance refuse d’indemniser. Le capital s’évapore. Ce n’est pas une métaphore : il se retrouve réellement sans ressources.
À cet instant précis, sa trajectoire aurait pu s’arrêter. Beaucoup auraient considéré l’épisode comme un signal clair pour renoncer. Lui choisit l’option inverse : repartir de zéro.
Les origines : un réflexe commercial précoce
L’histoire d’Habib ne commence pas dans un incubateur ni dans une école de commerce. Elle commence dans un quartier tunisien, à six ans. Il achète des bonbons chez un commerçant local et les revend aux enfants du voisinage. Marges modestes, mais logique claire : acheter, revendre, dégager un bénéfice.
Ce n’est pas une anecdote folklorique. C’est un état d’esprit. Très tôt, il comprend que l’argent circule là où il y a un besoin, même simple. Et surtout, il comprend que l’initiative prime sur l’attente.
On ne dispose pas de détails précis sur sa formation académique. Ce qui ressort, en revanche, c’est une mentalité orientée vers l’action : tester, ajuster, recommencer. L’ambition de « faire sa place » n’est pas abstraite : elle passe par des gestes concrets.
Son premier vrai projet structuré sera la fabrication de glaces. Il ne se contente plus d’intermédiation ; il veut produire, monter en gamme, construire un outil industriel. C’est un saut.
La rupture : tout perdre, puis décider de recommencer
La révolution tunisienne bouleverse le pays. Pour Habib, l’impact est direct. L’usine brûle, le matériel est perdu, et l’assurance refuse de couvrir les pertes. Fin brutale.
Ce type d’événement ne touche pas seulement la trésorerie : il ébranle la confiance. L’environnement économique devient instable, l’accès au financement est limité, les banques deviennent prudentes et les investisseurs se font rares.
Il est face à un choix stratégique : chercher à reconstituer un projet industriel lourd, avec des coûts fixes élevés, ou pivoter vers un modèle plus agile. Il opte pour la deuxième voie.
Avec 400 dollars — le prix d’une crêpière — il lance YOYO. Le contraste est fort : passer d’une usine à un simple équipement de cuisine. C’est un redimensionnement assumé. Moins de capital immobilisé, moins de dépendance aux assurances, plus de flexibilité.
Ce n’est pas une décision romantique. C’est une décision rationnelle, dictée par le contexte.
YOYO : de la crêpière à la chaîne nationale
Au départ, YOYO n’est pas pensé comme un simple point de vente de desserts. Habib identifie un angle : les Tunisiens ne cherchent pas uniquement un produit sucré, mais une expérience sociale. Un lieu de rassemblement, familial et accessible.
Progressivement, la marque se structure : identité visuelle, positionnement clair, mise en scène du produit. Il ne vend pas uniquement une crêpe ou une glace : il vend un moment partagé.
Aujourd’hui, YOYO compte 17 établissements en Tunisie. L’enseigne sert des milliers de clients par jour, avec un pic déclaré de 18 000 clients en une seule journée. Ce volume change l’échelle du projet : on ne parle plus d’un commerce de quartier, mais d’une organisation qui gère flux, approvisionnement, personnel et standardisation de l’expérience.
Le lancement du dessert « Karima », à l’occasion du Ramadan, illustre cette capacité d’adaptation. Produit saisonnier, positionné pour le suhoor et décliné en plusieurs saveurs, il montre une stratégie fine : s’ancrer dans un moment culturel fort, sans dénaturer l’identité de la marque.
Les réseaux sociaux : un levier assumé
Habib Bouzagrou ne délègue pas totalement la communication. Il s’expose et promeut personnellement YOYO. Cette visibilité directe contribue à son image de PDG accessible et populaire.
La marque investit massivement dans les réseaux sociaux et cumule aujourd’hui des millions d’abonnés sur différentes plateformes. Dans un pays où le marketing traditionnel peut être coûteux et peu ciblé, ce choix est stratégique.
La communication devient un actif. Elle crée une proximité et transforme chaque ouverture d’établissement en événement, générant un effet réseau.
Mais cette exposition a un revers : critiques publiques, pression permanente, nécessité de cohérence. Lorsqu’un dirigeant incarne sa marque, chaque erreur opérationnelle peut devenir personnelle.
Les obstacles : capital, confiance et concurrence
L’histoire de YOYO n’est pas linéaire. Après la perte de l’usine, le principal obstacle est financier. Démarrer avec 400 dollars impose une discipline stricte : pas de marge pour l’erreur, chaque dinar doit produire un retour rapide.
La croissance vers 17 établissements implique ensuite d’autres défis : recrutement, formation, standardisation de la qualité, gestion des pics d’affluence. Servir 18 000 clients en une journée exige une logistique maîtrisée.
À cela s’ajoute la concurrence. Le marché tunisien des enseignes de desserts s’est densifié ces dernières années : nouveaux concepts, franchises étrangères, acteurs locaux ambitieux. YOYO doit maintenir sa différenciation sans tomber dans la banalisation.
La pression est aussi psychologique. Passer du statut d’entrepreneur local à celui de dirigeant d’une chaîne nationale modifie les attentes. Les erreurs coûtent plus cher et les décisions engagent davantage de salariés.
Leadership : pragmatisme et présence
Le style de leadership d’Habib semble marqué par deux axes : visibilité et pragmatisme.
Visibilité, parce qu’il assume d’être le visage de la marque, renforçant la confiance d’une partie du public mais impliquant une exposition permanente.
Pragmatisme, parce que ses décisions clés répondent à des contraintes concrètes. Après l’incendie de l’usine, il ne s’obstine pas à reconstruire à l’identique. Il adapte son modèle. Lorsqu’il identifie la puissance des réseaux sociaux, il investit dans ce canal plutôt que dans des campagnes traditionnelles coûteuses.
On observe aussi sa capacité à transformer un produit simple — le dessert — en expérience structurée. Ce n’est pas une innovation technologique, mais une innovation d’exécution.
Impact en Tunisie : au-delà des chiffres
YOYO ne se limite pas à des revenus ou au nombre d’établissements. La chaîne crée des emplois directs dans ses points de vente et génère une dynamique autour d’une marque tunisienne, conçue et développée localement.
Dans un contexte où beaucoup de consommateurs associent qualité et marques étrangères, la réussite d’une enseigne nationale change la perception. Elle montre qu’un concept tunisien peut atteindre une échelle significative.
Le succès de produits comme le « Karima » pendant le Ramadan illustre sa capacité à intégrer les codes culturels locaux plutôt qu’à les contourner.
Enfin, l’image d’un entrepreneur qui repart avec 400 dollars après avoir tout perdu envoie un signal fort à une génération confrontée au chômage et à l’incertitude économique. Pas un message naïf, mais un message basé sur un cas réel.
Ce que révèle ce parcours sur l’entrepreneuriat tunisien
L’histoire d’Habib Bouzagrou met en lumière plusieurs réalités du climat entrepreneurial tunisien.
D’abord, la vulnérabilité : un incendie, une assurance qui refuse d’indemniser, et un projet industriel disparaît. Le cadre institutionnel reste fragile.
Ensuite, la contrainte de capital : beaucoup d’entrepreneurs doivent démarrer avec des moyens limités. Cela favorise les modèles légers, agiles, à faible intensité capitalistique. Mais cette contrainte peut devenir un avantage compétitif : elle pousse à l’efficacité, à la créativité, à l’optimisation des coûts.
Enfin, le digital apparaît comme un levier majeur. Dans un marché relativement petit, les réseaux sociaux permettent d’atteindre rapidement une masse critique et de construire une communauté fidèle.
Le parcours d’Habib ne raconte pas une success story spectaculaire née d’un financement massif ou d’une technologie de rupture. Il raconte une succession de décisions ajustées à un environnement instable.
Partir d’un quartier, perdre une usine, redémarrer avec une crêpière, structurer 17 établissements et servir jusqu’à 18 000 clients en une journée : la trajectoire est cohérente avec le contexte tunisien. Instable, exigeant, mais ouvert à ceux qui acceptent le risque.
Ce n’est pas une légende. C’est un cas d’école sur la résilience entrepreneuriale dans une économie en transition.
Lire aussi: